3月20—28日，太保集团董事长高国富逐一听取了集团公司组织架构改革后新组建的八个一级部门的工作汇报，详细询问了机构改革后各部门工作的新情况和新问题，充分肯定了各部门的工作计划及打算，并对下一步的工作提出明确的要求。总经理霍联宏、党委副书记宋俊祥以及各部门的分管领导分别参加了会议。
　　高国富指出，这次机构改革对集团的组织架构进行了重大调整，主要是基于实现集团化、扁平化管理以及践行“诚信天下，稳健一生，追求卓越”公司核心价值观两个方面的考虑。改革后有些部门是合并重组，有些部门则是根据专业化经营和保险监管的需要新设立的，因此，各级负责人要带头认真思考新部门的定位，拟定部门发展规划和阶段计划，逐步完善科学合理、适合司情的制度框架，落实相应的组织架构和岗位职责，着重做好以下几个方面的工作。
　　首先，集团公司本部要做好集中政策和提高执行力的工作。要以集中政策为主线，进一步整合系统资源，增强集团层面的战略管控能力。各部门要自觉立足于集团公司层面，认真履行“领导、管理、推动”职能。“领导”是指要加强规划和服务，站高一步、看远一点，创造性地规划各类既有资源的整合利用，最大限度地发展其边际效益，同时通过部门的服务，使各子公司的业务有新的发展亮点和发展增量。“管理”就是控制和协调，集中包括业务拓展、人力资源、财务、信息技术、合规等方面的政策，制订整个系统的管理政策和评价体系，使得子公司能够按照集团公司战略意图和既定路径发展，并通过集团公司的协调不断解决发展中的新矛盾、新问题。“推动”主要是通过条线管理、目标考核、绩效激励等优化导向性政策，真正让子公司及其分支机构感受到集团化管理的好处，从而提高集团的整体竞争力和品牌影响力。
　　第二，以集团战略为核心，健全分析报告制度，建立信息管理机制，充分发挥参谋助手作用。既要研究公司宏观层面的问题，又要研究经营层面上的问题，不仅要关注本公司的经营指标，而且要关注同行业的经营指标，在对大量数据进行搜集、提炼、分析、汇总的基础上，为集团党委和总经理室的决策提供有力参考。如围绕集团上市等工作，要预测公司各项主要经营指标的变化趋势，密切关注同业情况，研究国际金融集团的发展现状及趋势。又如建立健全太保系统产品开发的审核和产品运营的监控机制，研究在现有政策环境下我司保险产品的开发、定位、营销的现状和发展前景。再如对市场中各类潜在风险作出敏感分析和提示，对各种要素变动的影响进行排序，并建立相应的预警机制和应急处理预案。
　　第三，以专业建设为基础，规范工作流程及标准，增强项目管理能力。一是完善各项业务经营的操作流程及标准，强调业务操作过程的相互补台、制约和监督，建立健全基层的自动纠错机制。二是分解制订具体的工作任务，落实责任人，明确工作措施，加大对共性问题的分析整改力度，积小胜为大胜，并抓好督查督办工作。三是探索矩阵式管理模式，增强跨部门和跨功能区的项目实施能力，整合人力资源，拓展经营空间。
　　第四，以市场机制为手段，完善绩效目标评价体系，加强领导班子和专业技术队伍建设。一是要建立健全市场化的选人用人常态机制，逐步做到经营者能上能下，员工能进能出。集团公司大部分岗位都要根据员工兴趣、工作特长、主管需求等因素竞聘上岗，并实行一定比例的淘汰制，保持人员适当的流动性。二是建立市场化的考评机制，改变“官本位”的职位体系和薪酬体系，通过优胜劣汰的市场机制潜移默化地激励干部员工，并积极探索专业化条线管理，使系统内下一级专业部门负责人对上一级对口部门负责。三是加强各级领导干部的培养和选拔。培养德才兼备的产、寿险分公司一把手很不容易，只依靠市场机制还不够，必须有针对性地加强组织培养，强化领导干部执政党意识的培养，把作风建设作为领导干部廉政建设的重点来抓。同时，完善干部选拔工作中的民主机制，加强对经营管理后备干部的选拔和培养。四是加强各类专业技术人才的队伍建设。精算、财务、信息技术等方面的专业技术人才，在招聘、培养和定薪过程中要走技术路线，根据工作性质确定有市场竞争力的薪金，做到引得进、用得好、留得住。通过集团公司本部工作的锻炼，让更多的专业人员走上子公司专业管理部门的领导岗位。五是对于重要专业岗位要尽快补充人员，或从市场招聘，或从系统内借调。
　　高国富要求各部门围绕年初工作会议精神，切实改进工作作风，抓住工作重点及突破口，纲举目张，循序渐进，充分发挥广大干部员工的积极性和创造性，扎扎实实地推进各项工作，全面完成集团公司年度经营管理目标计划。